El Lean Management tiene como finalidad impulsar la eficiencia productiva en todos los procesos de una industria. Se originó en Japón en la industria automovilística con mucho éxito y se fue exportando a otros sectores rápidamente como el sector hotelero y sanitario.
En el sector sanitario, uno de los hospitales en España de más renombre por la aplicación de la metodología Lean, Hospital Universitari de Bellvitge, compartio su experiencia durante esta crisis a los Hoteles Lean, en particular a Palladium Hotel Group, en un webinar muy enriquecedor organizado y moderado por Marta Pereira, responsable de eLearning y Digitalización en Palladium Hotel Group.
En este encuentro virtual, César Sancho, consultor, formador experto en la aplicación de metodología Lean en el sector hotelero y socio fundador en de la empresa Nadiria; Cristina Capdevila, Directora de Centro y Directora Asistencial del Hospital Universitari de Bellvitge; y Ana Álvarez Soto, Adjunta a Dirección y Directora de Procesos, Evaluación y Gestión del Conocimiento del Hospital Universitari de Bellvitge, discutieron sobre la aplicación de Lean Management en los centros hospitalarios, específicamente en el Hospital Universitari de Bellvitge.
Este hospital, en el que llevan años trabajando con la metodología Lean, ha sido estudiado y citado en diferentes revistas de divulgación y artículos especializados por su ejemplar gestión de la crisis del COVID-19 gracias a la aplicación de esta metodología.
En el Webinar, los participantes tuvieron la oportunidad de conocer la experiencia de esta metodología de la mano de los principales protagonistas, pudiendo así trasladarla al sector hotelero y utilizarla como herramienta de formación para el equipo humano de Palladium.
A continuación compartiremos algunas de las preguntas y respuestas más relevantes que surgieron en este encuentro virtual:
¿Cómo están los equipos de hospital pasada esta crisis?
Algunos bastante cansados pero poco a poco volviendo a las rutinas habituales, una vez la presión asistencial ha ido bajando. Otros aterrizando en una realidad muy diferente y a la que hay que adaptarse.
¿Cómo han reaccionado los equipos ante esta situación?
La mayoría muy bien, dando lo mejor de sí mismos y sin descanso. Protegiéndose pero sin miedo a la hora de tratar a los pacientes pese al evidente riesgo que corrían. En estas situaciones la gente puede llegar a sorprenderte mucho y generalmente lo han hecho para bien, por su implicación pero sobre todo por la flexibilidad que han demostrado en una crisis llena de incertezas y de cambios constantes.
¿Qué nos recomendaríais para los equipos ante la reapertura de los hoteles? Ejemplos de cosas que habéis hecho.
Procurar que no se acumulen pacientes, en vuestro caso clientes, en espacios reducidos. En nuestro caso, para evitar colas y esperas largas en las salas de espera, hemos reinventado circuitos, eliminado acciones sin valor añadido y substituyéndolas por llamadas telefónicas, videoconferencias o trámites online. Así evitamos que los pacientes tengan que desplazarse, salir de sus casas y estar en espacios cerrados esperando.
También hemos acondicionado los espacios comunes (salas de espera sobre todo) para que se puedan respetar las distancias de seguridad. Controlamos el acceso libre de familiares disminuyendo así el riesgo de contagio y a los que entran, les damos mascarillas si no llevan (los menos), y les hacemos que se pongan gel hidroalcoholico. Para evitar faltas de comunicación con las familias, hemos creado un circuito de información específico y unos teléfonos de contacto que previamente no existían. Muchas de estas medidas han llegado para quedarse. También hemos potenciado mucho la intranet como herramienta de comunicación con los equipos, además de una reunión primero diaria y luego semanal, con un comité de crisis en la que informar y tomar decisiones conjuntas en base a esta información.
Sabemos que desde hace unos años habéis incorporado lean en vuestro hospital, ¿Os ha ayudado en la gestión de esta crisis?
La metodología Lean para la resolución de problemas se basa en el pensamiento científico que es el que nos guía en toda nuestra trayectoria profesional. Analizar bien las causas de la enfermedad y dar con el tratamiento correcto es la base de nuestra práctica habitual. Así que podemos decir que somos bastante Lean en general, pero además haber iniciado a la organización en esta filosofía, creo que nos ha hecho también más flexibles. Hemos tomado una decisión y la hemos implantado inmediatamente, habitualmente nos cuesta más, y la si no funciona, al día siguiente la hemos cambiado. Flexibilidad. Y después está la estandarización. Estandarizar la manera de tratar una patología nueva y con equipos no habituados a este tipo de enfermedades nos ha ayudado mucho.
Las reuniones diarias multidisciplinarias con el equipo, ágiles y resolutivas también son una herramienta lean que ya teníamos pero que hemos perfeccionado y todavía queremos mejorar más.
Entendemos que habéis tenido que adaptaros constantemente, cambiando circuitos, servicios y procesos. Creéis que lean ha ayudado a llevarlos a cabo con agilidad y estabilidad?
Sí. Si en algún momento no es necesario el “no valor añadido” (desplazamientos, esperas, colas…) era en el momento álgido de la crisis, la estandarización y la flexibilidad han sido claves. Pero también hacer partícipes a los profesionales de la toma de decisiones y dejarnos asesorar por su experiencia en primera línea.
¿Habéis tenido que cambiar procesos en tiempo real, sobre la marcha? ¿Qué sugerencia nos daríais para que los equipos actúen con celeridad y no se colapsen ante tanto cambio?
Que tengan una menta abierta a cambiar el «siempre se ha hecho así» por el «por qué no pensar en algo nuevo», y sobre todo que haya un liderazgo efectivo y afectivo. Y un líder no tiene que ser necesariamente el CEO, si no aquel que conoce de primera mano el frontline y que puede aportar soluciones. Sobre todo, plantear soluciones factibles pero imaginativas, no sólo ser máquinas de detectar problemas.
¿Creéis que es necesario afrontar una crisis de este nivel con un hospital con todos los equipamientos habidos y por haber, o no basta con todo ello? Sabemos que en vuestro caso estáis luchando para que así sea, pero de momento, ¿Qué tenéis vosotros que ha ayudado a gestionar bien esta crisis?
Trabajar en un hospital de alta tecnología y con los profesionales correctamente formados es muy importante, pero también en otros centros con menos tecnología han podido hacer un buen trabajo en conexión con nosotros, gracias a la estandarización en el manejo de los pacientes y de los circuitos. En cuanto a la tecnología y los equipamientos, han resultado insuficientes por el elevado volumen de pacientes graves que lo han necesitado. Hemos sufrido mucho pero finalmente, por suerte, hemos contado con ayuda y nos han proporcionado equipos, no perfectos pero suficientes para pasar lo peor. Es importante hacer las cosas lo mejor posible con lo que tienes, no esperar a tener lo mejor para empezar, porque nunca llega a tiempo. Como os dice César muchas veces, Toyota dice que crean productos excelentes con personas normales gracias a procesos excelentes. Lo importante es aprovechar al máximo lo que tenemos a la espera de los refuerzos. Centros privados también nos han tendido una mano y hemos trabajado en red y de manera consensuada.
¿Qué recomendación les diríais a los líderes para empujar bien el nuevo escenario?
Que cuenten siempre con el equipo, que sean transparentes en sus decisiones y que si se equivocan no lo escondan ni se sientan avergonzados por ello. De los errores se aprende, de los éxitos no.
¿Lean os está ayudando al regreso de la normalidad?
Nos está ayudando a diseñar procesos más fluidos y evitar los desperdicios. A pensar en las causas reales de los problemas y a no poner parches, y sobre todo a aprender de las experiencias vividas.
Gracias a la metodología Lean aplicada en el Hospital Universitari de Bellvitge, pero sobretodo, a la filosofía que está detrás de la metodología, pudieron establecer procesos de manera fluida ante esta crisis del COVID.
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La realidad es que tenemos mucho de que aprender de cómo han reaccionado los hospitales antes la crisis del COVID, y como la metodología Lean en momentos de crisis se puede exportar a otros sectores como el hotelero.
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